两种类型的继任计划以及为什么你的公司需要这两种计划

2019年11月14日
By 董事总经理查尔斯·休利特
接班人计划 战略规划 管理咨询

根据家族企业联盟的说法, 超过30%的家族企业会过渡到第二代, 但到第三代时,只有12%可以存活, 到第四代及以后只有3%. 此外,S&P 500公司从20世纪20年代的67年减少到2016年的24年, 到2027年,预计寿命将缩减至12年.

虽然有很多因素导致了这些相当暗淡的公司寿命统计数据, 包括技术的加速发展和创造性破坏, 根据365滚球APP的经验,缺乏清晰有效的继任计划是房地产公司的主要原因之一, 尤其是私营部门的担忧, 经不起时间的考验.

在过去的50年里,许多房地产公司都成立了, 家族或其他, 婴儿潮时期出生的房主和领导人将在未来10年面临大批退休. 到现在为止,每个人都熟悉的统计数据 在未来10年里,每天有1万名婴儿潮一代将年满65岁. 这意味着很多房地产公司的业主, 总统, 首席执行官们, 高管们也将走向退休. 大多数公开的reit都有良好的纪律,围绕着公开市场规定的正式/主动的继任计划,以及董事会对公司股东和投资者的受托责任(和责任). 但许多私人房地产公司对退休“银发海啸”对其持续生存构成的威胁准备不足.

也就是说,继任计划是任何公司战略的关键部分, 为下一代领导的培养和培训做计划,并为计划做好准备, 或者可能是意想不到的, 公司高级经理离职. 每一家寻求创建可持续发展组织的公司都需要为每个关键的高级员工职位制定并维持一个继任计划, 无论是从组织内部提拔员工还是从外部招聘员工. 你的老板或首席执行官有没有想过在他们离开后公司如何继续运作? 你的首席财务官可能明天就被公交车撞了,或者他或她可能计划五年后退休. 可持续性组织必须为这两种情况做好准备.

接班人计划

继任计划是一种将公司内部的每个关键领导角色移交给其他人的策略,这样在现任领导不再控制公司后,公司仍能继续运营. 继任计划确保在公司最重要的人找到新机会后,公司继续平稳运行, 退休, 或过去. 简单地说, 继任计划就是要有一个目标明确的成长计划, 新郎, 或者培养下一代领导人, 并确保业务的连续性 如果出现预期的或预期的人员变动(如高管退休)或意外的人员变动(突然死亡或离开公司).

经常, 即将到来的离职或意想不到的人员变动会触发一个战略规划过程:变更发生(或预期发生), 公司需要制定新的计划. 在理想的情况下, 在这样的事件发生之前,公司的领导应该进行前瞻性的继任计划,特别是如果这是一个可以预见的事件, 比如一位重要高管的退休. 所有的高级职员——不仅仅是公司领导——都必须问自己,“接下来谁来做我的工作。?“如果365滚球APP的一位关键高管被挖走到另一家公司去怎么办? 365滚球APP有准备好担当这些角色的下一代领导人吗? 在领导上具有连续性的公司, 以及一致的文化, 是否能够在执行一致的策略方面取得很大的进步, 而那些经常跳槽的公司,经理们执行策略的难度要大得多.

有两种不同的继任计划,每个公司都应该有:

  1. 紧急/应急计划
  2. 长期/主动

两种类型的继任计划

紧急/应急计划
所有权的合法转让
有序清算
临时领导计划/搜索

紧急救援计划图标

长期/主动
有目的的/故意
人才ID /发展
差距分析

主动接班图标

至少,紧急/应急计划应该处理所有权的合法转移. 在某些情况下,这些计划规定对公司资产进行有序的清算, 或者在缺乏行业角色的知识管家的情况下,剥离高风险活动和/或业务线. 有效的应急计划应明确说明公司在过渡时期将如何运营. 谁有权在何种情况下,作为非活跃的公司利益相关者的受托人,作出何种决策? 董事会是否应该介入并任命一个临时CEO,同时开始寻找替代者, 不管是内部候选人还是外部招聘?

许多公司都在谈论长期或前瞻性的继任计划, 但关键是要让它运作起来. 它不是一个一次性的活动,而是一个需要保持当前状态的持续过程. 将失去领导力的影响降到最低的最有效的方法是制定一个计划,通过指导和培训来识别和培养下一代的领导者,这样他们就可以在适当的时候接班.

研究支持合理的继任计划,但许多人很难将继任计划从静态的排在前几位的名单中转移出来. 365滚球APP外围滚球app365建议365滚球APP的客户在他们的继任计划上获得“3-D”愿景,包括:

  1. 定义
    • 确定成功实施公司战略所必需的角色/职位
    • 定义你的组织中成功的领导者是什么样的——“成功描述”
    • 确定公司未来需要的技能
  2. 诊断
    • 对现任领导和潜在继任者进行技能评估
    • 确定你需要多少“未来”领导人, 以及每个人有多“准备好”承担责任
    • 通过这个过程,公司将清楚地定义他们在哪些方面存在继任缺口
  3. 开发
    • 最后, 公司需要建立一个人才领导培训和发展计划, 通常为个人定制
    • 是有效的, 将领导发展和继任作为每位高层领导奖金计算的一部分
    • 然后,清洗和重复——计划需要被跟踪和测量以保持最新

接班计划不是一次性的,计划至少应该每年更新一次, 或者根据变化的要求. 根据365滚球APP的经验,大多数公司可能有25%到50%的员工准备好下一步.

好的和坏的例子

最具挑战性的两个继任计划问题是CEO的更换, and the introduction of family successors into a real estate organization; and over the years, 外围滚球app365见证了每一个好的和坏的例子. 首先,好:

自1993年上市以来, 阿瓦隆湾成功地完成了转型, 但两个ceo. 蒂姆·诺顿, 真空断路的现任首席执行官, 2012年1月接替布莱斯·布莱尔, 迪克·米考斯的继任者是谁, 这家上市公司的第一位首席执行官, in 2001. 在这两种情况下, 从一个领导人到下一个领导人的交接是非常公开的,并且在每次交接之前就以非常公开和有目的的方式传达出来. 这给了两个外部市场, 以及公司内部的人, 完全的透明和充足的时间来适应计划中的过渡, 该公司的业绩也从未停止过. 与之形成对比的是,, 说, 2019年10月,凯文·普兰克宣布辞去安德玛首席执行官一职, 他创办的公司. OK, 公告发布后,该公司的股价实际上上涨了, 但最有可能的是,该公司不希望CNBC以“在一个意外的公告中…….”

对于许多房地产公司来说,家族所有权/领导权从一代到下一代的转变也可能是一个具有挑战性的转变. 也许最好的例子就是Bozzuto集团, 一个条状的多元化, 独立运营的, 家族企业专注于多户住宅开发, 建设, 物业管理, 和建筑业.

托比·博祖托继承了父亲汤姆的王位, 公司的联合创始人之一, 2015年9月, 但这一计划已酝酿多年. 在战略规划的背景下,家庭成员的参与往往是一个敏感的话题. 汤姆做得对的是鼓励托比先在别的地方有个成功的事业, 并得到必要的教育, 包括纽约大学的房地产硕士学位. 后来托比加入了家族企业, 汤姆明确表示,他打算让他的儿子托比有一天接管他在公司的所有权,并成为公司的领袖. 在战略规划过程的背景下公开地表达这些意图对组织是有益的, 因为没人要猜继任的计划是什么. 通过聆听,深入了解Bozzuto的转变 365滚球APP对汤姆和托比的播客采访.

当然,有很多不好的例子,点名是没有意义的. 但许多父母都犯了一个错误,就是让孩子进入家族企业,并给他们头衔, 责任, 和/或他们不应该得到的补偿. 更糟糕的是, 对于公司的提升和最终所有权,母公司的意图往往是不言而喻的. 团队中有价值的成员,但他们的姓氏却不尽相同,他们对这些孩子不劳而获的地位感到不满, 在不清楚的情况下,假设最坏的情况. 许多人离开时认为自己没有未来.

在另一个案件中, 一家私人家族企业没有紧急接班计划, 当第二代总统英年早逝, 没有留下任何指导方针或规则来指导公司及其投资组合的关键决策和管理工作. 在悲剧性的损失之后, 该公司有一系列“临时”的非家族总裁,他们与家族利益相关者的意愿不一致, 这家公司可能失去了10年的生产率增长,而这10年本该是大衰退后的生产率增长.

所以建议是, 首先,也是最重要的, 有接班计划, both for emergencies and for the long-term continuity of the real estate enterprise; keep them current, make sure they are transparent; and telegraph the plans as far ahead of time as possible.

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文章和研究准备 查尔斯·休利特董事总经理

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